新浪家居专栏 | 石波：如何用利润决策人力规划？

摘要：如果说没有利润的企业是耍流氓，那么不给企业创造价值的员工就是累赘！

  如果说没有利润的企业是耍流氓，那么不给企业创造价值的员工就是累赘。话糙理不糙！在市场经济下，利润就是经营企业的价值和目的所在，一切企业经营决策的出发点取决于利润的大小和长远。

    企业人力资源规划更是公司整体年度规划和发展计划的重点，从人的需求出发制定规划，到以业绩目标决策人事，再到凭利润决定公司组织架构、薪酬体系及员工“生或死”，这是企业人力资源规划的三个阶段也是现代企业管理不断进步的直接表现。

  从利润出发，让企业的规划更直接，精准和长远。中国960万平方陆地面积位居世界第三，而平均到14亿人口，少之又少，国大而不强。同理，企业人力规划不仅要看总利润额更要看人均利润产值，只有在总利润额与人均利润产值同时够大时，企业才能越强。所以，人均利润产值是现代企业人力规划决策的出发点和落脚点！

  那么，我们该如何从人均利润产值出发用利润来决策公司人力资源？规划及优点又从何体现？

  一个核心

  直接以利润作为团队及个人的主要考核指标，用利润的达标与否作为阶段性和年度绩效的主要考评标准，目的是引导员工和团队的核心工作以利润为导向。如果以销售额为主要考核指标，团队和个人关心的是金额，而把利润和成本把控推给公司，导致个人和部门与公司目标及根本利益无法完全统一。

  两个到位

  1、提前预算

    利润目标的设定准确与否来自于企业预算的准确性和可控性。年度、季度、月度预算的量化和精确性直接推动利润目标的达成。预算的失误和粗放不仅会导致资金及时间成本上升，甚至会造成部门和公司的战略失误。

  2、及时结算

    利润考核的目的是及时激励，而结算的及时到位关系到利润考核激励的及时性效果。财务体系对营销部门的配套支持和服从于业务需求是市场环境下财务部门与时俱进和市场化的必然趋势。

  所以，在以利润为前提的人力资源规划中，财务及职能部门不仅要以人均利润产值来定岗，定酬更要以服务于业务，服从于市场来定责。

  三项挂钩

  利润考核的结果直接决定员工薪酬福利、职务等级、晋升通道三项致命指标。让员工最重要的与老板最关心的，公司最核心的直接绑架。如果说股权激励是最长远的留人办法，那么利润考核就是最直接的激励方式，直接让个人，团队，公司利益高度统一和协调。让每个员工在关注自身利益的同时，必须重视利润产生的过程和每个环节，如个人差旅费，招待费，产品推广费以及其他财务成本都融入进每个员工的工作之中。这直接引导员工参与公司的成本管控和监督，比起目前很多企业全靠财务和审计斗智斗勇般监管员工，明显有更好的成本及财务透明度和自觉性。

  四个关键

  1、转变思维

    通过人均利润产值进行公司整体人力规划和针对具体部门进行定岗，定责，定编。这不仅是公司内部利益链条的重塑，更是对团队和员工意识的完全市场化考验。传统的人际关系和情感管理一定程度都会受到强烈的冲击和方式改变。所以，从公司到员工思想意识的转变及逐步接受现实的挑战至关重要。

  2、成本把控

  利润一方面来自市场的销售，另一方面来自内部的管控节约。以最少成本获得最大利润产值是经营能力的体现，更是成本投入与产出的最佳搭配表现。成本管控不仅用结果体现效果，更要注重过程把控，只有严谨，规范，细致的过程把控才有良好的成本结果和利润达成。在以利润为导向的体系中，组织架构设计必须进行合理的调整和安排，确保资源调配的和谐以及组合优势的最大化。

  3、考核监管

  利润量化目标达成与否，与阶段性绩效激励息息相关，淡旺季的利润分配，利润值占比的多少，都决定阶段性目标的达成。绩效考核是利润达成的过程监管最关键的环节之一，既要用人力资源绩效考核方式来支持和辅助利润考核方式的落地又要通过利润的结果来指导和决策整个公司部门的人力资源规划。

  4、落地执行

  所有激励制度的有效性取决于激励制度的合理性，及时性，而最关键的是可执行性！对优秀人才的正激励能鼓励优秀人才更加优秀，对落后的负激励，能鞭策和激发斗志，甚至淘汰庸才。所以，通过利润考核的结果必须在人力资源规划的定岗，定责，定薪中明确进行体现，执行的可行性及到位与否决定了以利润决策人力资源规划的长期可行性！

  五大优点

  1、责任精确

  利润考核具体到季度，月度，目标量化，同时具体到部门与个人，把每个人的薪酬多与少，职务的升与降与利润挂钩。利润指标直接融入了每位员工的工作过程和决定员工和团队工作结果的得与失。

  2、全员成本

  利润的达成必然有成本的管控和把握，当每个人对利润负责时，也就是必然对成本和过程负责。利润考核，直接把公司对成本的管控从个体被动激发到个体主动，每一个个体都对自我过程成本的把控和相互自觉监督就是对利润的控制和增加。成本意识一般是只有老板与财务才关注和重视的事情，原因在于成本就是老板的利润和财务的使命。当我们把利润指标与员工不直接挂钩时，其实就是把成本管控分配给老板和财务，导致无休止的员工要增加投入提销量，老板压缩成本要利润，间接把对公司与员工管理进行了分裂和对立。

  3、目标清晰

  利润让个人，团队及公司的最终目标一致，从而指引团队的行动和思想的统一性。利润就犹如一根指挥棒，通过考核作为手段，一举一动都牵动团队及每个人的神经，团队目标和个人目标高度一致！销量和利润看似统一和只是财务数据的细化程度不同，其实是目标导向和企业管理的不同，利润注重的是从过程管控和整体协调到公司和老板所需要的最终结果，而销量注重的是部门任务和利益的独立性。

  4、方向明确

  利润是检验市场做的好坏的标准，同时也是考验产品是否定位准确，切入是否妥当，卖点突出与否和能否具备竞争优势的标准。利润的高低或盈亏直接为市场发展方向及产品研发提供最有效的市场数据和参考。传统的销售额完全能证明销量数据，但是在市场营销精细化及产品差异化和进一步提高利润的要求下，销量不能完全体现营销推广成本管控和产品利润优势。而利润指标的掌控能清晰分析出营销和产品的投入与产出比，明确市场及产品方向。

  5、优胜劣汰

  阶段性利润结果结合年度利润指标是对团队及成员最直接的工作能力，态度及投入程度的最有力证明。所以，管理最简单、直接和有效的方式就是一切以利润说话，凭本事吃饭，以市场结果来区分高低，这更是在统一客观的市场基础上对个人主观能动性最公平、公正的证明。

  利润是企业的根本！离开人均利润产值谈人力资源规划，就是脱离市场做方案，犹如离开地面种大树！ 只有以最残酷的方式和接地气的行为进行自我考核和要求，才能让公司以最好的状态在市场竞争中存活和发展！

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